身边朋友的一封辞职信
Z总：
您好!
今天晚上，决定提笔给您写这封信的时候，我的心情十分复杂，有着说不尽的感激和遗憾，在近一年的时间内，十分感激您给予我关照，给予我众多机遇，从收酒瓶，搬酒卖酒，市调，巡检，招聘，董事长助理，销售员等等各种机会，让我在这一年无论从工作经历，还是对于民企了解都感受颇多。一如我刚进入公司给您讲的“自己不行，才给别人做顾问”的阉割的猫一样，从理论的空中楼阁，终于有那么一小部分漂到半空中。倘若等老的一天，我定然会我丰富的人生的欣悦，所以我十分感谢您在这一年给予的我一切。请允许我说声：“谢谢，谢谢您，谢谢贵企。”
在这一年的日子，承蒙您关照，我与贵企各个公司的中高层都打过交道，其中的酸甜苦辣，一言难尽。尽管蒙您错爱，在这崭新的朝阳行业，许我光明的未来，但我依然决意离开，这结局带给我更多的沉痛和反思。
一、反思走入公司的决策
或者开始我来贵企也许就是错的。回想我当初来贵企，只是为了兑现我母亲的诺言，我母亲在我不知情的情况下，提前拜托的我至今叫不出全名的“李姨”，来到贵企开始了一月600元，做了我告诉您，我最讨厌的“酒”的行业。可惜仅仅做了不到半个月，拿到200多元，看着半月的薪水，我做不下去，离职了。那个时候的我太过于心高气傲，在贵企显得格格不入，我本以为我能够坚持一个月，可是相隔没有几天我选择回来，其实道理很简单，按照我逻辑，倘若我就这么走了，我怕给我母亲在李姨面前抹面，怎么要做到实现自己价值再一走了之。正是出于这种私心，我们在一开始就错了，我并不像其他人一样，是出于原因而任命，而是非目的性的任命，是出于个人的情感~!我不想您提任何理由，不问工作，不要贵公司的名头的原因便是在此，就是这种非理智型的决策，导致我一开始就在贵企是错位的，也就是我是您在日常工作中的无疑中的发现，正如俗话说，外来和尚好念经，所以在一些程度上，我根本无法具备跟您请来的******，特聘来的D老师相同推导的力度，这其实也给后续工作埋下众多伏笔。
而第三次，您不嫌我愚笨，多次驱车到我家，还请你的得力大将******出动。我真的很感动，自感自己能力有限，能力多过自己的犹如过江之鲫，多不胜数;无须像孔明等先辈三顾茅庐，正如士为知己者死，决定全力去做，所以特意向您请教您对于公司的期待，您自己的期待，公司的走向，深为您的抱负所感动，特只提一个要求，组织架构清晰，使职、权、责明晰。
但我们之后的配合缺出现了问题,Z总您也许是希望有人出现能够改变你手下的人、事、物。却没有意识到本源便是出在自身身上，我犯了相同的错误，试图借助改变您从而去改变全部，结果败在价值观相异上，败在相互的有效交流上，败在我们彼此的定位不清晰、不统一上。
第二点不同：价值观的不同
还是以我为例子，我想到现在您也不清楚我为什么会离职，自己什么都给了，谈工资：也加到了跟陈总一档了;谈待遇：不满意由自己提并且是自己考核;谈地位：集团董事助理的角色在您心中可是一个重要角色，几乎凌驾于各位亲戚以及老干将之上。
可是就是这样，为什么还是不愿意回头?其实我猜着，您肯定以为这人有毛病，不识抬举。可是您又需要那么一批人来改变，去让公司成长，所以您内心十分纠结。
我斗胆猜测，您曾花大量的时间去寻找身边的中高层的管理人员，成功的案例很少?我不知道您有没有考虑过为什么会出现这种情况?
假设我更大胆揣测一下Z总您谈的逻辑，无非是两点：
第一：豆制品是个朝阳行业，谈前景不谈趋势，谈个人魅力不谈目标。
第二：谈钱谈待遇。我相信，从某些程度来讲，您内心肩负企业最大的使命便是“寻找更多更多更多的人才”我也只是推测您请人的方法，不必过于不当真，也请您原谅我冒失的想法。因为相对而言，大部分的民营企业家，对于优秀人才的理解，便是一个“贵”字。所以在一些程度上，一部份挖人的过程是可以浓缩成一句话：“我给你多少钱，什么待遇，你过来吧”
而这些人需要什么?却没有真正了解。有些东西是买不来了。就好像想引凤凰，需要先做好梧桐树，但自己的企业是不是梧桐树?这可不一定~!
梧桐树是什么?
第一：梧桐树是需求，第一个最基本的需求便是-----权力
在贵企有个很奇怪的事情，同一件事，不同人来做居然会出现不同结果。倘若推导一些复杂的流程推动阻力特别大，那就罢了;可是在贵企推动一些最简单的东西，无论是考勤制度，用车制度，还是财务上一些最基本的业务流程，也照样执行不下去?为什么?
类似的事情更有发生，制定制度的人可以像我---一个最低层的业务，也可以是采购人员，也可以与京宝没有关系的人?唯独没有本职人员，出现这种事情难道不可笑么??
这些问题出现的原因是什么?也许是Z总您对于权力的.错位，也许是我的错觉。就拿我来说，您答应我的职、责、权的要求，便是我最基本的要求。我希望Z总能够给予权力，能够有充足的权力去主导和推动工作，假设没有这些权力，我无法发挥我的特长，做我应该做的事情。就拿上次您7月份说请我替您招聘营销总监，我一口回绝了?为什么?很简单，我已经离职在家，我没有权力去承诺和兑现招聘营销总监的任何承诺，我不知道您找他是用来做什么?可以做什么?也不知道可以管什么，不可以管什么，更不知道属于什么级别属于什么待遇?假设这些权力没有，我又怎么去和他谈?
而Z总您对于权力的理解可能跟我不同，可能对于您来说，给予一个公司的名头就很好了，什么副总、总监、董助等等这些名头很好，很好，貌似您以为我们很需要，很需要，很需要~!
还拿您让我替你招聘的例子，您的职责的说明书上，明确说明了工作任务，目的，完不成怎么办(惩罚);唯独少了权力，没有任何关于“权力”的描述，哪怕是一丁一点。比如：有没有用人“生杀”大权?、能不能替换，能不能提升，这就是权利的内容，对钱有没有审批权，有多大权限，资金如何使用，事情归不归我管，有谁来监督，这是企业人财物三方面的问题，而这一点，活生生体现在临沂办上。
换而言之，既然没有那个权力，您又如何能说我担当不足或这个时候离你而去呢?
第二：梧桐树是支持，是老总的支持，是部门与部门的支持。
在企业中，我无法相信只凭借一个人，就能做好。工作是大家一起干出来的，每个人分工虽然不同，但是合并起来就是一个完整的价值链。而这只需要建立明确的职责权，由领导去宣导这一种文化，变自己会形成。假设没有足够明晰，部门与部门之间合作变的如此多磨，在一个企业中，什么样子的老板决定什么的文化，倘若老板是一种强势文化，每次救火的急先锋，每次都打乱流程，自己一竿子插到底，那么组织部门的协调感变荡然无存。
在公司主导中，既然变革，同时也需要足够的信任，倘若这一点没有了，那么变革注定失败。
在中国历史中，比商鞅出色的，我相信比比皆是，但如秦孝公对商鞅的千古一例，是故商鞅变法变成绝唱~!我和您与K总去临沂，听闻******的跟我的绯闻，我很震惊，也很生气。我震惊和生气不是因为我跟******的绯闻，而是在于出自您们的口的规劝，之后我回家跟我媳妇商量后，得到的结论便是我从莫种程度上失去信任，也就是改革必备的支持。从那天起，我就对您直说：“我对您失去信任，这种相互信任机制不在了。”
因为我明白你跟k总的用人观，我想谋一个前程，所以在跟您的一年内，我不敢谋权，不敢贪墨，所以我的账等等您可以随意查，财务唯一私自做主的便是在北京请到营销代理的张总，还有顺义易货网的崔总吃的三顿KFC大约150元。我觉得挺值，营销代理的张总，专程拜访过您企业，他的合作方式您有利可图。XX是北京最领先的团购模式是主流、是趋势。对于贵企要走的模式，一定会有合作借鉴之处，倘若能消化，您能领先山东团购1-2年，应该完全不是问题。
第三：梧桐树是钱，是物质，是认可。
这一观点我之前一直不怎么看重，等后来跟D老师聊天我才幡然醒悟，计较的未必是钱多钱少，而是一种认可和尊重。最重要的是自己的价值能不能在你心里得到体现。就我们曾经举的例子，临沂超市的Z主管来，就伤害了大部分的人的心，为什么?她人绝对没有问题，能力也没有问题~!那是什么出现这种情况呢?假设她的月工资是三千，对于不努力的人还好说，但是对于那些付出努力的呢?他们的工资是多少?这是钱多钱少的问题么?还是打者他们打脸否认他们的努力，说他们无能?
第三点不同：管理理念和用人观的不同。
1：什么是流程和制度?
说白了，流程和制度就是做事的程序和纪律。比如说医生上手术台前必须洗手，这就是纪律;洗手必须包括手臂，必须用消毒刷刷手指手掌，必须洗三次，每次1分钟以上，这是流程。在实业中，往往推行困难点不在于流程和制度的本身，而是人与流程和制度的匹配度难。
做流程做制度，我个人觉得并不是找个人拍拍脑袋就能够解决的，就如做菜一样的道理。一个顶级的厨师和一个门外汉的最大区别就在流程的掌控力上;选择什么样子的食材，用什么手法，在什么油温，什么火候，放置什么调料这些关键点便是真正的流程，也就我们说的KPi，假设是一个门外汉来做，即便是有名师在旁边，一把手一把手的教，依旧只能做成菜，保证不难吃而已。倘若是一个门外汉来做，按照随便定个流程----好吧，鱼烹了，味了你调了，到最后熟的时候却发现没有剖肚刮鳞。那么无论你中间做的多么辛苦，多么用心，最后还是不能吃的--这是结果，虽然不公，但是很现实。
即便是有顶级的厨师手把手来交，都有偷工减料做不好的情况，况且在没有名师的情况下?人都是自然人，去做的时候，没有有效的监督，再好制度和流程也会流于形式，在制度的设置中，没有正确的关键点KPI的设置，那么流程制度很容易变成一纸空文。
在贵企中，此事经常发生，就拿XX来讲，大部分的政策是他不应该出，也是他不能出，是超越他能力的。
或许他原来的企业很出色，如果给他机会让他沉淀下来，或者他有机会
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